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企业观察报:推进央企市场化战略转型

发布日期:2013-09-28      浏览次数:      字号:[ ]

  现代全球化、信息化市场环境下,企业生存发展面临的环境变化速度和复杂程度都有所增强,环境不确定性因素增大。企业需要具备从战略高度把握环境变化和捕捉机会的能力,同时需要自身有适应战略调整需要的快速反应能力、资源调配能力,有自身的资源优势和核心竞争力。否则将无法参与激烈的市场竞争。中央企业需要提升战略管理职能,构建战略引领、管控企业发展的管理机制。
  第一,要深化企业制度改革,为中央企业成为市场经济中经济行为主体创造条件。没有资产管理的市场化、规范化,没有来自财产权的驱使和激励,没有独立的市场主体地位,就不可能从制度上建立起企业对竞争成功、成长发展、资产保值增值最大程 度的约束和激励机制。企业制度改革是战略转型和优化重组的先决条件。
  第二,企业要以现有战略规划部门为基础,组建战略规划委员会或战略规划研究组织,强化战略规划职能。战略规划研究组织要吸收多方面专家和代表参加,为企业承担战略研究、战略咨询、战略规划任务,立足全球资源和市场,统筹规划企业业务组合,购并重组,国际化战略等重大战略选择和决策。
  第三,要破除行政化管理体制,以战略目标为中心统领业务管理和职能管理,构建高效战略管控机制。仅有正确的政略决策,没有高效战略管控机制,战略只是一纸空文。
  以战略目标、市场化手段优化资源配置
  过去十年,中央企业并购重组大多为直接实现多种政策目标,企业发展一般是间接或次要目标。这里有政策因素,也与企业制度改革不到位直接相关。虽然国有经济战略性调整尚未到位,需要继续推进和完成,但更为重要的是要在政策调节导向的同时转变重组整合的方式。未来市场化并购重组是企业资源整合的主流方式。这是因为:(1)只有市场化的并购重组才能符合企业战略需要,优化企业资源,形成核心竞争力;(2)中央企业整体上市步伐加快,资本市场逐步完善,上市公司并购重组将成为企业并购重组的重要模式;(3)随着我国产业结构调整和优化结构的步伐加快,行业特性的并购重组会日益突出;(4)全球一流企业标准的提出,会促使强强联合的并购重组更趋活跃;(5)我国国际化进程的加快,意味着中央企业海外收购产生的影响会越来越大。
  战略目标引领下的市场化并购重组,可以一定程度上抑制盲目扩大规模的并购重组行为,也是有效实现协同效应,实现并购后资源整合,避免同质化竞争的根本所在。
  更重要的是,战略目标引领下的市场化并购重组,有利于培育企业在市场竞争环境中依靠战略、市场化手段、资源和能力优势获得竞争成功,实现企业成长的能力;在实战和磨炼中实现现代企业制度改革目标,造就一流企业;也有利于吸收、利用其他经济主体力量参与竞争性领域改组和调整。
  突出主业,分离辅业
  中央企业购并整合实践中突出主业,分离辅业有两种情况。一是在两个主营业务相同或类似的企业之间的重组整合,二是一家企业内部的重组整合。不论在哪种情形下,并购和整合的目的都是明确战略目标定位,明确和突出主业,形成资源和能力优势,有利于参与市场竞争和国际竞争。因此,根据行业特点和国有经济战略调整政策导向明确企业战略目标定位是首要的任务。中央企业应立足于国有经济战略调整大局,结合行业特点和现状,制定符合国家战略调整意图,有利于集中优势资源,形成企业核心竞争力的战略定位和战略目标决策。明确主业,按照战略目标定位的要求制定购并重组战略,调整现有业务组合。
  前一种情况下并购重组战略选择中,企业可根据行业特点和政策导向的差异采取不同选择。(1)在汽车、钢铁、有色、船舶和建材行业等产能过剩行业中,政策导向为淘汰落后产能,提高行业集中度。企业应切实分析行业特点和自身资源优劣势,探索现实可行、能为企业实现“强强联合”或形成差异化优势的战略选择,确定购并重组战略。(2)同行业内存在部分一般、弱势企业情境下,可采取以强并弱并购重组方式。(3)研发特点突出的科研院所的归属和资源重组,要以有利于提升企业科技创新能力,构建行业核心竞争优势为选择和决策依据。(4)面临主辅分离带来的重组机会,中央企业可集中优势资源于主业突出优化主业;其他企业可利用主辅分离带来的机会参与市场竞争。
  后一种情况,是企业多元化业务组合的重组问题。企业层面上的主辅分离,一要靠分离辅业、多元化战略调整实现,二要靠市场化改革、整体上市实现。调整业务组合,分离辅业,需要企业清楚知道国家战略调整要求,在明确自身战略目标定位基础上专注于主业,剥离与主业战略定位没有相关性的辅业。加快主辅分离有利于国有经济战略调整目标尽快实现,也有助于企业集中资源于主营业务。需要注意的是,主辅分离要与中央企业资产管控体制改革、企业制度改革同步进行,使得主辅分离后的企业真正成为企业制度先进,有自身生命力和活力的市场主体。这样,国有资产重组整合才会产生最大程度的效用,中央企业竞争力、控制力和带动力才能真正得到提升。
  整体上市是中央企业内部重组整合的重要途径。“大集团,小公司”体制下上市公司和集团公司两套体系、两套机制,相当程度上制约上市公司的市场化改革和发展,也不利于推进集团公司整体的现代企业制度改革。在规范证券市场的同时,中央企业通过整体上市,可以获得更广阔的融资机会;也有利于企业完全进入市场竞争环境,融入资本市场规则,实现现代企业制度改革。按市场规则和企业战略目标实现主辅分离,才能从根本上解决问题。
  整合资源,培育核心竞争力
  明确战略目标定位,主辅分离基础上,整合内部资源,培育核心竞争力是关键。没有资源优势和自己的核心竞争力,企业做强做大就缺乏必要的资源能力支撑。近几年来,中央企业在内部资源整合、产权构架调整方面做了不少收缩,也产生了不错的效果。但总体上科技创新能力低,缺乏核心竞争力的状况还没有根本扭转。不少企业仍然存在内部资源分散、子企业业务交叉、产权链条过长、挂账效率低下等问题。
  在企业制度改革,建立和强化战略引领和管控企业发展机制的同时,需要根据战略目标加强资源整合,培育核心竞争力。第一,要在企业制度改革、战略目标定位指导下加强资源整合。企业要制定并实施本企业内部主业资源整合、产权机构调整规划,促进企业实施扁平化、板块化管理;要降低企业内部资源整合成本,重新研究国有股东所持股份公司股份管理办法,适当调整资产评估制度,将同一控制下的企业合并行为纳入不评估事项,提高企业内部重组的效率。
  第二,要在吃透行业竞争成功关键要素,未来竞争格局基础上明确企业需要建设和强化的资源和能力。特别是行业技术变革趋势,国际化发展面临的复杂环境,体制改革深化带来的环境变化等主要方面,要予以特别的关注。对未来竞争成功关键要素有清晰的认识和把握,把战略调整,科技创新,人才战略,管理体制变革与核心竞争力培育有效结合起来,才能形成具有战略竞争价值的竞争优势。核心竞争力不是单一的资源或要素,是企业优势资源组合意义上形成具有竞争价值的竞争能力。
  第三,科技创新能力是培育核心竞争力的重中之重。要从战略层面重视科技创新能力的提高。中央企业要加强科技创新的战略管理。在系统分析技术变革趋势,行业特点,主要竞争对手战略,自身资源能力优劣势基础上,从战略规划层面确定科技创新的方式、路径及策略。立足于行业特点和行业关键技术变革趋势选择科技创新点;从企业自身基础出发确定技术创新目标;根据未来竞争格局、主要竞争对手资源能力和企业可能选择关键技术和要培育的核心能力。
  有效利用中央企业现有上市公司资源
  国有资产股份化、证券化已经实践证明是提高国有企业运营效率,提高国有企业活力、控制力、影响力的有效途径。近几年,中央企业整体重组IPO,不仅仅筹集了发展所需的资金,同时对于完善法人治理结构,转换经营机制,提高经营管理水平起到了积极的作用。
  应当重点推进中央企业在内部扁平化、板块化的基础上,利用现有的控股上市公司壳资源,将符合条件的板块资产整体注入上市公司,实现分板块上市后再择机实现整体上市;其次,控股上市公司较多的中央企业要研究上市公司发展战略,并分类推进,属于中央企业主业范围的上市公司应当研究业务整合战略规划,属于非主业范围的控股上市公司,应当采取转让、非公开发行寻求控股方等方式逐步退出;第三,中央企业之间在合理利用上市公司资源方面应当积极合作。 
 
 
 

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